Livre Blanc


Pratiques commerciales, nouveaux process, intrapreneuriat, tiers lieux ... Le livre blanc vous offre un panorama complet des bonnes pratiques entre grands groupes et start-ups. Une ligne directrice : être le plus pragmatique possible grâce à des exemples concrets de succès ! Un article sera dévoilé tous les mois, en lien avec le cycle de conférence. Pour obtenir la version pdf. complète du livre blanc dés aujourd'hui, complétez le formulaire de contact

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    1 - Présence de « gatekeeper »

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    Présence de « gatekeeper »

    LA PRESENCE DE « GATEKEEPER », DE « BOUNDARY SPANNERS », DE «KNOWLEDGE BROKERS » EST INDISPENSABLE. DE TELS ACTEURS, PRIORITAIREMENT DANS LES GRANDS GROUPES, LIENT LEURS ORGANISATIONS AVEC LEUR ENVIRONNEMENT.

    Ils jouent un rôle important dans le transfert de connaissances et le choix des décisions stratégiques, grâce à leur accès aux marchés et ressources, et grâce aussi à leur capacité à transmettre et échanger l’information. Ils disposent d’une grande connaissance de leur entreprise, de ses métiers, de ses hommes, et occupent souvent des fonctions transverses.

    L’analyse des conditions propices au succès d’une relation entre un grand groupe et une start-up, fait ressortir le rôle prépondérant des « gatekeeper », que d’autres appelleront « traducteurs », « Boundary Spanners », ou bien encore « Knowledge brokers ».

    De telles notions font référence, avec certaines nuances, aux rôles que des individus, voire des organisations ou des dispositifs variés (comme les incubateurs par exemple), endossent pour faciliter l’échange entre le dedans et le dehors de l’organisation.

    A l’origine, la notion de « gatekeeper » était liée à la diffusion des technologies. Ainsi, selon Allen, Cohen, Tushman, Katez et Sanlan, “technological gatekeepers are defined as those key individual technologists who are strongly connected to both internal colleagues and external sources of information. They are also capable of translating technical developments and ideas across contrasting coding systems. They keep up-to-date with new technical developments outside the organization by reading the more technically sophisticated literature and by communicating with external technical expert”.

    Le « gatekeeper » joue donc un rôle capital dans le rapprochement entre ce qui est à l’extérieur de l’entreprise et ce qui en fait partie. En cela, il joue un rôle prépondérant dans la création d’un lien entre des entités par définition différentes leur permettant de par sa connaissance de l’organisation et de son environnement de se reconnaître mutuellement.

    Il joue ainsi un rôle de traducteur au sens de Callon et Latour. Il aide à transformer un énoncé, une demande, un besoin intelligibles en un autre énoncé, demande ou besoin intelligibles pour permettre la compréhension et l’intérêt de cet énoncé initial par une tierce personne. Par cet acte de traduction, il permet alors d’introduire un lien compréhensible entre des activités et des acteurs hétérogènes, et de conduire à leur union.. Ce traducteur est en fait un porte-parole.

    D’autres notions rappellent et précisent le rôle alloué au « gatekeeper ». Les « boundary spanners » épousent les mêmes objectifs. Ces acteurs lient leurs organisations avec leur environnement. Ils jouent un rôle important dans le transfert de connaissances et le choix des décisions stratégiques, grâce à leur accès aux marchés et ressources, et grâce aussi à leur capacité à transmettre et échanger l’information. Ce sont des individus, voire des dispositifs organisationnels, qui participent à de multiples groupes et facilitent le transfert d’informations parmi eux, ou bien, qui évoluent entre les mondes de la production de connaissance et de l’utilisation des connaissances. On retrouve de tels dispositifs chez Orange par exemple, qui grâce au Fab Orange peut ainsi identifier, en amont, les Business Unit qui souhaitent travailler avec les start-ups, et les conduire à travailler ensemble durant trois mois dans le cadre de leur programme d’accélération. Ce rôle peut aussi être dévolu aux directions de l’innovation dans les grands groupes. « Le rôle de la Direction de l’innovation est d’apporter le support nécessaire pour accompagner, et la start-up, et le métier, pour que cette mise en relation puisse avoir lieu », indique Jean-Charles Guillet, Innovation Governance Manager de Total. « Notre rôle, c’est de favoriser les ouvertures », précise quant à lui Cédric Curtil, Directeur associé, Global Innovation chez Société Générale.

    Le «gatekeeper » fait donc montre d’agilité, connaît l’écosystème environnant, à l’écoute de ses pairs et leur confiance, parvient à traduire et transmettre les informations en des énoncés intelligibles par tous, et sait agir, en vertu des intérêts de son organisation, en poussant les initiatives les plus prometteuses. Il possède par ailleurs une connaissance transversale de son organisation, comme le souligne Dorian Tourin-Lebret, fondateur de Smart Impulse. « Nos points de contact dans l’entreprise, ce sont des personnes ayant une connaissance transversale de leur entreprise ».

    En définitive, les « gatekeeper », sont des passeurs, des facilitateurs, voire des « parrains ». « Il faut trouver les bons parrains dans l’entreprise qui deviendront les points de contact opérationnels et œuvreront à développer la relation », rappelle Richard Hababou, chargé de mission Open Innovation à la Société Générale.

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    2 - La nécessité d'un cadre de référence

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    La nécessité d'un cadre de référence

    POUR QU’UNE RELATION SE DEVELOPPE POSITIVEMENT ET AILLE DANS LE BON SENS, IL EST NECESSAIRE DE CADRER LES ECHANGES ET L’ACTION, DE CONSTRUIRE ET DONNER UN SENS COMMUN, ET DIRIGER VERS DES FINS PARTAGEES : EN D’AUTRES TERMES, UN CADRE DE REFERENCE.

    L’alignement et la définition d’une vision commune de l’objet de la collaboration sont indispensables. Pour qu’elle puisse aller dans le bon sens, une relation nécessite un cadre de référence partagé entre tous les acteurs associés au projet. Le cadre de référence est un cadre frontière commun aux différents acteurs qui collaborent dans une activité économique. Il « aligne » les différentes parties autour de leur projet. « L’Open Innovation demande un alignement du travail, du temps et de la cible clientèle, notamment entre le grand groupe et la start-up », fait remarquer Nicolas Bry, Orange Valley Chief Innovation Officer chez Orange.

    Ce cadre de référence peut se subdiviser en deux cadres distincts mais articulés l’un à l’autre : un cadre propre aux savoirs et savoir-faire qui seront mobilisés ou mobilisables dans le cadre du projet collaboratif, et un cadre d’usage qui règle la façon dont les acteurs utiliseront ou non ces savoirs et savoir-faire. Ce cadre de référence est par conséquent commun à différents acteurs. Il fixe une vision partagée non seulement sur les attentes respectives mais aussi sur la manière d’y parvenir. Comme le rappelle, Bertrand de Frémont, Directeur de l’Innovation chez Up Group, « il est important que tout le monde puisse partager la même vision globale notamment autour de la prise de risque, du travail collaboratif et de l’ouverture ».

    En définitive, le cadre de référence permet de percevoir et de comprendre les situations auxquelles les acteurs se confrontent, et d’organiser l’action et la coopération des acteurs concernés. Il permet de structurer les interactions que les individus développent entre eux. Ce cadre de référence évolue. Il peut bouger, se déplacer, changer au cours du temps. Il n’est donc pas déterminé en une seule fois, et pour toujours. Il oblige à des réinterprétations continues. Point crucial. Pour qu’il puisse y avoir interaction, il faut que ce cadre devienne un objet commun à l’ensemble des protagonistes. En définitive, les cadres de référence fixent la représentation que chaque acteur se fait de « sa » réalité, orientant les perceptions, et influencent l’engagement et les conduites. « Pour que la relation fonctionne, il faut un respect des engagements qui nécessite qu’au tout début de la relation, il y ait eu une bonne expression des besoins de chacune des parties », note Louis Treussard, Directeur Général de l’Atelier BNP. Et plus encore, il rappelle « qu’il faut s’assurer que les deux partenaires ont bien compris leurs enjeux réciproques ».

    Il convient de porter attention aux interactions qui au sein de ce cadre deviennent possibles. Le cadre donne sens aux actions futures. Ils les habilitent. Il est le fait d’une co-construction entre des acteurs aux réalités, aux pratiques et aux objectifs souvent divergents. Aussi, pour parvenir à comprendre l’autre et se porter ensemble vers des objectifs communs, il y a lieu de comprendre que le sens que les acteurs économiques donnent à leur monde est le fruit de leur interprétation. Puis, que cette interprétation dépend, à son tour, de l’interaction entre les acteurs économiques impliqués. Finalement, comme le souligne, Aymard de Scorbiac, Mazars’ Lab Director, « la relation grand groupe / start-up, c’est (et ce doit être) du co-développement ». Seul un cadre commun permettra ce travail collaboratif en étant conscient des attentes, besoins et spécificités de chacun.

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    3 - De l’utilité de tiers lieux

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    De l’utilité de tiers lieux

    A la recherche de lieux frontière, pour penser, développer et accélérer son développement. une forme de neutralité qui permet aux grands groupes et aux start-ups de s’affranchir des contraintes – et des différences – de leurs cadres de travail respectifs.

    Start-ups et grands groupes naviguent dans des espaces-temps différents : prise de risque, mode de lecture d’un marché, cycle de vie, prise de décision … Sous peine de choc quantique, il n’est pas possible d’imposer à l’autre les contraintes de sa propre dimension. Des lieux frontières, neutres, où la non-intrusivité est la règle, sont nécessaires pour aligner les planètes et permettre une collaboration.

    Après avoir identifié l’espace, reste à trouver le temps. Start-ups et grands groupes le remontent déjà depuis longtemps pour surpasser la simple relation client – fournisseur. Sur les 6 moments clés de la vie d’une start-up (Idéation, Business Design, Prototypage, Test Marché, Accélération et Scaling), de moins en moins d’éclipses sont à l’horizon pour instaurer une relation saine et gagnante – gagnante. Les accélérateurs thématiques ou sectoriels, les prototyping hub ou encore les espaces d’innovation collaborative sont l’expression de cette ouverture de plus en plus forte.

    Des exemples seront plus parlants que des discours.

    De nombreux lieux d’innovation surgissent en France, avec certains grands groupes en toile de fond. C’est en particulier le cas du partenariat renforcé entre le Player et la Société Générale. Espace de co-working et de rencontres accueillant volontairement des profils variés (start-ups, universitaires, prospectivistes, artistes …), la Société Générale a d’abord utilisé ce lieu comme terrain de « crash test » pour challenger certaines offres, en particulier dans l’assurance. Vu le succès de l’opération, des équipes de Société Générale Insurance ont été excubées à temps plein au sein du Player. Dernière étape depuis mi-2016 : la montée au capital de la SG dans le capital du lieu !

    Via ID a, depuis longtemps, une démarche originale dans l’écosystème. Historiquement entité d’investissement dans les nouvelles mobilités du Groupe Mobivia (Norauto, Midas, …), Via ID a lancé au premier semestre 2016 son premier programme d’incubation. En tant qu’organe d’investissement, des lignes de démarcation avaient déjà été posées :

    Localisation séparée des grandes entités du groupe pour pouvoir jouer à plein son rôle transformateur et d’open innovateur.

    Aucune des start-ups dans le portefeuille n’est considérée comme une proie. Hormis pour les projets intrapreneuriaux, les investissements minoritaires (mais de référence) sont la norme. La recherche de co-investisseurs industriels ou financiers est également prônée.

    Positionnement comme facilitateur de synergies. D’abord entre les start-ups entre elles, les plus établies comme Heetch ou Drivy jouant le rôle de grand frère. Puis avec les entités phares du groupe, à la fois pour la phase de test (cas par exemple de la start-up Ector qui a trouvé un terrain de jeu commun avec Norauto pour tester de nouveaux services), et aussi dans la phase de scaling à l’international, les filiales européennes de Norauto ou Midas jouant le rôle de rampe de lancement.

    Cet ADN a été conservé dans l’incubateur :

    Premier point qui souligne la non-intrusivité (et qui donne le ton) : tout est gratuit ! La seule règle pour rejoindre l’incubateur est le droit de préemption lors de la première levée.

    Deuxième point : l’excubation. A Paris, les start-ups incubées sont situées au PRINE (Paris Région Innovation Nord Express). Ce sont les mentors de Via ID qui se déplacent de manière hebdomadaire pour faire l’accompagnement.

    Troisième point : aucune démarche forcée. Comme le précise Jean-François Dhinaux, Head of Strategic Marketing & Synergy Via ID - Mobivia Group, « la volonté de faire des synergies est confirmée. Mais rien n’est forcé. Des tests terrains sont lancés si les conditions sont réunies, à la fois pour la start-up, mais aussi pour Mobivia ».

    Dernier exemple. Se positionnant en tant que tiers de confiance, Deloitte a lancé au Canada le « d { } » (prononcé dee space), prototyping hub dédié à favoriser le développement de produits ou services utilisant les technologies émergentes. Le hub permet aux experts Deloitte de se positionner comme point de ralliement du marché, leur permettant de faire une veille naturelle, de générer des rencontres métiers et de garder une longueur d’avance sur le marché.

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    4 - Développer des compétences d’absorption...

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    Développer des compétences d’absorption...

    Les grands groupes doivent détenir ou développer des compétences d’absorption, dans le sens d’absorber le mode de fonctionnement des start-ups, leurs produits et/ou services, pour s’adapter plus rapidement à l’évolution de leur écosystème.

    L’innovation est reconnue comme l’un des principaux moteurs de la croissance économique. L’accélération du rythme de développement des technologies impose une accélération de l’innovation pour rester compétitif. Pour susciter ces innovations, les entreprises doivent développer leurs compétences en interne ou acquérir des compétences externes, nécessitant des compétences d’absorption.

    La capacité d’absorption se définit comme la capacité d’une entreprise à identifier les connaissances externes, à les assimiler, à les transformer et les exploiter. La capacité d’absorption joue un rôle crucial dans l’innovation (Cohen et Levinthal, 1990).

    La capacité d’absorption est par exemple au rendez-vous lorsqu'un un grand groupe mobilise une nouvelle technologie de reconnaissance de caractères (OCR) pour proposer de nouveaux services assurantiels ou encore lorsqu’une entreprise du secteur automobile mobilise des connaissances externes pour inventer l’expérience conducteur de demain.

    Un grand groupe qui détient des compétences d’absorption se doit de rendre ses frontières poreuses et perméables afin d’assimiler les idées externes et renforcer ses compétences inventives et novatrices. La perméabilité des organisations internes avec l’extérieur permet une utilisation plus efficace des ressources, une meilleure adaptation des capacités de l’entreprise aux besoins du marché, une amélioration des capacités opérationnelles de l’entreprise et de leur potentiel d’innovation.

    De nombreuses possibilités existent pour s’ouvrir vers l’extérieur :

    Crowdsourcing d’idées ou de solutions à travers le rapprochement avec des communautés - étudiants, développeurs, incubateurs, laboratoires & chercheurs, utilisateurs, etc.

    Travail collaboratif avec des start-ups

    Co-construction d’offres avec les clients et les partenaires

    Travail participatif avec les salariés de différentes filiales

    Etc.

    Tout comme les démarches d’innovation internes, les démarches d’innovation ouvertes peuvent échouer. Il est clé pour les entreprises d’avoir la capacité de combiner le savoir externe avec les savoirs internes, pour par la suite les exploiter dans leur nouvelle configuration. Sans cette « recombinaison » du savoir, les équipes ne se réapproprient pas les savoirs externes et les chances de réussite des nouvelles idées provenant de l’innovation ouverte diminuent.

    Concrètement, pour faciliter cette recombinaison et développer la capacité d’absorption, l’entreprise doit créer une structure d’accueil de ces nouvelles compétences, tout en veillant à conserver un niveau d’expertise suffisant pour pouvoir l’assimiler.

    La structure d’accueil de ces nouvelles compétences peut prendre la forme d’une équipe d’intégration, d’un incubateur interne, d’une structure spécifique au sein du département R&D, etc., et joue un rôle de veille sur des solutions techniques pertinentes, de coordination entre les différents acteurs, et d’intégration des nouvelles solutions.

    Pour réussir à absorber ces compétences, la Direction des entreprises doit clairement afficher la nécessité et la valeur du savoir externe dans leur démarche d’innovation.

    La politique RH joue aussi un rôle déterminant par la promotion d’une culture de la collaboration interne et externe et dans l’évolution professionnelle des salariés.

    Dans un contexte d’entreprises organisées par projets, il est par ailleurs très intéressant de nommer des personnes responsables de l’absorption des compétences extérieures, du regroupement et de l’assimilation des connaissances accumulées par l’entreprise, de la valorisation des compétences internes à l’entreprise et de la gestion d’un réseau d’acteurs permettant de faire circuler les différentes connaissances assimilées là où un besoin est exprimé.

    La garantie du succès provient finalement aussi de la qualité des partenariats, de la motivation de l’ensemble des acteurs (internes et externes), du sens de la responsabilité partagée envers l’innovation, et de la curiosité entrepreneuriale.

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    5 - ... et apprendre la désorption

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    ... et apprendre la désorption

    Les entreprises doivent détenir ou développer des compétences de désorption, c’est-à-dire rompre avec le modèle traditionnel du grand groupe.

    Pour réussir dans leur volonté d’ouverture, les grands groupes doivent posséder des compétences de « désorption ». Ces compétences décrivent la capacité d’une firme à recomposer le savoir aussi bien interne qu’externe pour proposer des relations produits/marchés différentes des relations produits/marchés historiques du grand groupe. Ces derniers doivent alors emprunter aux start-ups leur capacité à « pivoter ».

    Pivoter est le mot qu’utilisent les start-ups lorsqu’elles réorientent leur modèle économique suite à des tâtonnements, des essais-erreurs et des retours clients. De l’idée initiale au succès, le chemin peut être long avant de trouver un “business model” viable. La méthode de pivot et de tâtonnement a été théorisée et formalisée par l'entrepreneur américain Eric Ries sous le nom de « lean start-up », qui décrit un processus itératif d'apprentissage.

    L'histoire de Criteo, racontée par Jean-Baptiste Rudelle dans son livre « On m'avait dit que c'était impossible », est un exemple bien connu qui illustre l’art de pivoter. L'idée de départ consistait en un service de recommandation personnalisée de films. Suite à l'écoute attentive de son écosystème et la nécessité de trouver rapidement des sources de revenus, Criteo a pivoté vers la publicité personnalisée sur Internet. Et ce fut un immense succès !

    Alors que l’art de pivoter pour les start-ups est déjà une tâche difficile malgré leur organisation très agile, l’art de pivoter pour les grands groupes semble d’autant plus compliqué...et pourtant il en est de la survie de ces entreprises. Aucune entreprise n’aime changer ses façons de faire, encore moins celles qui réussissent depuis des années. Mais le renforcement de la compétition mondiale, la vitesse des évolutions technologiques et le raccourcissement des cycles de vie économique n'ont jamais autant poussé au changement de modèle économique. Hormis en situation de crise, comment se résoudre à changer de modèle économique alors que les résultats sont bons ?

    Pour changer de modèle économique, c’est-à-dire pivoter :

    Il faut régulièrement se poser les questions qu’un entrepreneur se pose en début d’aventure : que vendons-nous ? Que ne vendons-nous pas ? Comment le faisons-nous ? Qui sont nos clients ? Pourquoi utilisons-nous ce canal de distribution ? etc.

    Un excellent levier pour identifier ou valider un nouvel usage ou un marché émergent reste le client. Il faut apprendre à les écouter, interagir et expérimenter avec eux. Comme pour le success story de Criteo, c’est souvent avec le client que l’on valide un pivot et un « time to market » .

    Il faut amener les collaborateurs à comprendre le fonctionnement et l’état d’esprit des start-ups. Les collaborateurs peuvent être éveillés aux enjeux de demain, aux méthodes d’apprentissage itératif et à la vitesse d’innovation. « Fail fast. Fail often » comme le disent les entrepreneurs de la Silicon Valley, n’est pas donné à tout le monde. Il faut réinventer les organisations de façon à inspirer les collaborateurs et à créer un environnement qui accepte l’échec et fasse la promotion de l’initiative, de l’autonomie, de la responsabilisation et du courage.

    Le rapprochement start-ups / grands groupes est justement un excellent moyen de faciliter l’apprentissage et la conduite du changement en favorisant le conflit cognitif, c’est à dire la prise de conscience par les pairs qu’il faut changer. Comme nous avons vu dans une recommandation précédente, savoir collaborer avec les start-ups reste clé dans la vitesse de mise en place de l’innovation. Détecter les start-ups pertinentes pour son groupe et développer la capacité d’absorption des compétences externes est fondamentale.

    Lorsqu’une entreprise entreprend de transformer son modèle économique, il est essentiel qu’elle ne sous-estime pas les changements sur l’organisation humaine que ce pivot peut entraîner. Un pivot sera effectué avec succès s’il fait sens pour les collaborateurs et donc si la vision et les objectifs sont clairs et partagés. La transformation du modèle économique va amener des questions sur les projets individuels, sur l’employabilité et sur le futur de l’entreprise. A tort ou à raison, le modèle économique ancien reste souvent ancré dans les esprits de façon très émotionnelle, Il est nécessaire de dialoguer et de répondre aux questions et aux doutes que ce changement va apporter.

    “Si vous rendez les salariés autonomes sans leur donner accès à l’information, vous les faites marcher à tâtons dans le noir”.

    – Blair Vernon

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    6 - Réussir son approche commerciale

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    Réussir son approche commerciale

    Pour une start-up, décrocher la belle référence (comme Vekia avec les Galeries Lafayette *) ou le partenariat structurant avec un grand groupe (comme Adents avec Siemens **) peut être synonyme d'accélération forte.

    Voici quelques conseils (souvent évidents mais pourtant négligés) qui vaillent d'être rappelés pour se donner toutes les chances de réussir.

    Soyez correctement équipés (RH, moyens financiers, marketing) avant d'engager les premières discussions avec des grands groupes et ciblez bien à la fois les entreprises et les interlocuteurs. Oui les exemples ne manquent malheureusement pas de start-ups qui se sont épuisées dans des échanges qui promettaient la lune mais qui n'aboutissaient jamais. La clé, c'est bien de transformer ce qui peut être perçu comme le risque de travailler avec une start-up comme l'opportunité de se différencier vite et fortement. Les barrières sont connues : la multitude de gens à convaincre ainsi qu'un rythme et des processus budgétaires et de décision inadaptés.

    Les plus qui font la différence :

    · Avoir dans vos équipes des commerciaux qui viennent de l'autre côté ou ont déjà vendu à de telles organisations

    · Rentrer dans les réseaux des décideurs de votre secteur

    · S’entourer (board, actionnaires, comité stratégique, conseil) de gens qui crédibilisent votre entreprise

    · Avoir une démonstration « sexy » avec des chiffres et/ou données très opérationnelles les concernant directement (crowdsourcing cf. Critizr)

    · Adapter le discours aux interlocuteurs (techniques, métier, dirigeants)

    · Avoir un prix/modèle économique attractif pour votre interlocuteur

    · Et... faire parler de soi que ce soit dans les médias spécialisés ou généralistes

    Quelques pièges à éviter:

    · Ne pas être suffisamment préparé (ça parait évident et pourtant)

    · Pitcher son produit et oublier d'écouter le client

    · Ne pas être clair et focus sur la problématique client adressée

    · Tout miser sur un interlocuteur passionné mais qui n'est pas décisionnaire

    · Ne pas avoir anticipé le déploiement (Vos interlocuteurs le détecteront forcément)

    · Ne pas comprendre rapidement les processus de décisions et le calendrier

    · Trop attendre à parler argent/prix

    · Disperser vos ressources en courant plus de lièvres que votre équipe en est capable efficacement

    Les petites choses qui font gagner le contrat:

    · S’appuyer sur plusieurs "champions" dans l’organisation !

    · Donner à ses interlocuteurs les moyens de convaincre leur organisation (Présentation / Demo Waou / Business cases)

    · Donner du rythme en relançant rapidement, prenant la main sur les échanges et en montrant à vos interlocuteurs que votre société avance vite avec eux mais aussi indépendamment

    · Mettre du process et des dates butoirs

    · Montrer une envie de travailler avec eux, vous les avez choisis (énergie, passion et relationnel restent des atouts très forts pour les entrepreneurs)

    · Jouer sur les leviers externes qui poussent à décider : un de leur client qui demande votre offre, la pression de la concurrence (délicate à manier mais efficace) et l’effet communication autour du lien start-up / grand groupe (méfiez-vous quand même des projets dont l’objectif principal pour votre partenaire n’est que de communiquer !)

    Ou mettre les limites ? Fuir quand :

    · Les réponses aux questions : qui paient ? comment se prend la décision ? ne sont pas claires

    · Le calendrier ne cesse de déraper (même si c’est toujours un peu le cas)

    · Vous avez l’impression de faire de la formation gratuite plutôt qu’une vente

    · Vous pensez perdre de l’argent sur le deal à court et moyen terme

    · L’appel d’offre est trop mal construit, beaucoup trop gros pour répondre seul

    · Les ressources à allouer à la gestion de ce prospect mettent en péril le reste de votre business

    Une fois le contrat gagné ou le partenariat signé, d’autres enjeux débutent pour que tous ces efforts n’aient pas été inutiles : délivrer la valeur, le faire savoir et générer des ventes additionnelles.

    Références :

    * http://www.vekia.fr/fr/entreprise/actualite/127-vekia-fait-signer-galeries-lafayette-pour-accelerer-a-l-international

    ** http://www.adents.com/actualites/siemens-et-adents-se-rapprochent-afin-de-proposer-une-solution-commune-pour-repondre-aux


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    7 - Instaurer un dialogue sur les KPI financiers

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    Instaurer un dialogue sur les KPI financiers

    Les approches financières d’un grand groupe et d’une start-up peuvent être radicalement différentes – entre l’extrême rigueur de l’un et l’inexpérience ou le manque de visibilité de l’autre. Voici quelques astuces mises en place par plusieurs grands groupes et start-ups dans le cadre de prises de participation majoritaires, voire de rachats.

    Assumer et valoriser des indicateurs financiers différents

    Lorsqu’une grande entreprise investit dans une start-up, s’il y a des décalages de perception entre les process, les RH ou la rapidité d’exécution, il y en a encore plus dans l’appréciation des indicateurs financiers. Voici un état des lieux et quelques conseils pour une relation harmonieuse, du moins sur le plan financier.

    Assumer le décalage

    Un grand groupe vit au rythme des budgets annuels, une start-up vit au rythme… du quotidien. Bien sûr, la start-up tend à structurer son pilotage financier, mais les premières années amènent souvent leur lot de surprises, bonnes ou mauvaises. La grande entreprise doit accepter cet état de fait, tout comme la start-up doit être la plus transparente possible vis-à-vis de ses investisseurs.

    Maintenir le cloisonnement jusqu’à la maturité financière

    Si le grand groupe espère que la start-up va rapidement se conformer à son modèle de présentation financière, c’est d’abord pour une question de relation avec les analystes financiers. Montrer tous ses business selon le même prisme leur simplifie la vie, et donc l’interprétation des résultats du grand groupe. Du moins, c’est ce qu’on croit.

    Les analystes financiers sont désormais habitués à voir des start-ups dans le giron des grands groupes. Il suffit de montrer que la start-up est pilotée par la direction financière, et isolée du point de vue comptable, et de rappeler quel est l’objectif qui sous-tend cet investissement (Open Innovation, marketing, RH, etc.), et cela ne pénalisera pas la grande entreprise. Au contraire, cela montre la maturité de la grande entreprise vis-à-vis de son poulain.

    Coacher plutôt qu’imposer

    Le grand groupe a intérêt à ce que la start-up réussisse. Il a misé sur le triptyque : équipe – produit/service – marché. Il conforte la solidité de la start-up par l’apport de capitaux et de moyens commerciaux, elle se « mouille » en adossant son nom et sa réputation à la start-up, et prend donc un risque. Mais la réussite financière de la start-up passe par la motivation de ses équipes à se dépasser. Une pression financière de court-terme sera désastreuse pour l’atteinte de cette réussite, du moins pendant les 2 ou 3 premières années.

    La direction financière de l’entreprise doit donc se comporter comme un coach vis-à-vis de la start-up. Guider en expliquant. L’équipe de la start-up est forcément intelligente, sinon la grande entreprise n’aurait pris le risque d’y investir. Il faut laisser s’exprimer les talents, sans brider l’état d’esprit qui fait partie de l’attrait de la start-up. Ce coaching doit s’étendre au-delà de la direction financière. Les équipes expérimentées de l’entreprise ont beaucoup à partager avec la start-up, et dans tous les domaines, à commencer par le commercial. Et quoi de plus délicat que d’anticiper les prévisions commerciales, surtout sur un marché naissant

    Accepter les correctifs

    C’est valable dans les deux sens. La start-up peut connaître des envolées de chiffre d’affaires – surtout grâce aux moyens injectés par le grand groupe – qui n’auront pas été prévues dans le plan financier. Idem pour des ventes reportées. La start-up doit donc apporter de fréquents correctifs à son prévisionnel. Là encore, le plus important est d’avoir une communication transparente et fréquente avec son investisseur. Avec la maturité, les écarts et les correctifs seront moins nombreux et de moindre ampleur.

    Intégrer un correspondant permanent

    Le coaching et la transparence seront d’autant plus faciles à mettre en place si un correspondant permanent de la direction financière accompagne la start-up au quotidien, même à temps partiel. Cela semble évident, mais bon nombre d’entreprises, souhaitant laisser leur autonomie aux start-ups qu’elles intègrent, négligent cet aspect.

    Pour éviter l’effet « œil de Moscou », il suffit parfois de jouer sur le titre : « coach financier » par exemple.


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    8 - Intrapreneuriat : innovation business + innovation RH

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    Intrapreneuriat : innovation business + innovation RH

    Avec la croissance de l'écosystème des start-ups, le besoin de se transformer continuellement et la hausse de l'envie d'entreprendre, les grandes entreprises sont amenées à se poser la question de la place de l'entrepreneuriat au sein de l'entreprise. C'est ce qu'on appelle l’intrapreneuriat.

    L’intrapreneuriat peut être défini comme une démarche d’entrepreneuriat interne : elle vise à diffuser l’énergie entrepreneuriale au sein d’une organisation ou d'une entreprise. Une démarche d'intrapreneuriat témoigne d'une volonté d’accueillir et de faire grandir l’innovation au sein de l'entreprise mais aussi de favoriser le développement des collaborateurs.

    Dans l’article intitulé « L’intrapreneuriat quels bénéfices pour l’entreprise », Sabrina Murphy-Gaulay, Responsable People's LAB chez BNP Paribas, affirme que l’intrapreneuriat conjugue innovation business et innovation RH.

    L’intrapreneuriat, pour Jérôme Lopin, Directeur du Portefeuille Innovation chez Aviva France, est une démarche visant à libérer la capacité créative des salariés dans la perspective de développer de nouvelles idées et projets porteurs de sens pour l’entreprise.

    De même, chez Elior Group, la démarche d'intrapreneuriat porte le nom de "Life4 Challenge", nous confie Virginie Rabant, Directrice du Group Innovation. Life4 Challenge est le programme d’intrapreneurship international développé par Elior Group pour ses salariés. L’objectif est de concevoir en interne de nouvelles solutions ou de nouveaux services pour offrir aux convives une expérience client positive, de qualité et pratique. C’est avec l’aide de l’incubateur et de la méthode lean start-up que des projets innovants sont nés, ont maturés et sont en train d’être développés pour inventer l’avenir de la restauration collective dans le monde.

    Les entreprises ont la ressource en interne pour innover. Il est alors clé de savoir valoriser cette ressource et de guider les collaborateurs dans la génération d’idées, de solutions et de développement de projets. L’intrapreneuriat est un levier pour faire émerger le potentiel des collaborateurs.

    Pour Sandrine Delage, adjointe du responsable du pôle Digital Services au sein de Communication Groupe de BNP Paribas, l'intrapreneuriat est d'abord porté par une passion, une conviction individuelle d'un collaborateur qui souhaite apporter une nouvelle proposition de valeur à l'entreprise, sur un périmètre qui dépasse sa fiche de mission habituelle.

    Une démarche d’intrapreneuriat peut être développée selon deux partis pris :

    1- Les collaborateurs souhaitent développer des projets entrepreneuriaux au sein de l'entreprise et ils obtiennent le support et l’aide de l'entreprise pendant plusieurs mois.

    2 - Des projets stratégiques sont identifiés par l'entreprise et sont attribués à des équipes internes. Ces équipes internes vont travailler pendant plusieurs mois sur ces projets en expérimentant le parcours d’un entrepreneur.

    Dans les deux cas, un accompagnement des équipes projets est nécessaire afin de questionner et de guider les équipes dans le processus entrepreneurial, de les amener à travailler de façon agile et souple au quotidien, de développer leurs compétences et de soutenir l'esprit start-up. Jérôme Lopin souligne l’importance d’un accompagnement externe, aidée par la mise en place de challenge ou/et de coaching apporté aux collaborateurs pour soutenir l’idéation et l’écriture de projet.

    A la BNP Paribas, la démarche intrapreneuriale vient des collaborateurs et non d'une décision hiérarchique. Sandrine Delage parle d’organisation liquide. Cette démarche a consisté pour Sandrine Delage à créer et développer une démarche d'acculturation digitale # EnjoyDigitall. Pour Sandrine Delage, le digital est une compétence comme lire et écrire et elle se sentait responsable de transmettre ses connaissances sur le sujet. En deux ans et demi, 1000 collaborateurs de tous niveaux hiérarchiques ont bénéficié d'échanges conviviaux où ils ont échangé en toute confiance sur leurs freins et expérimenté réellement les Réseaux Sociaux mais aussi les objets connectés ou la Réalité Virtuelle... Le succès de la démarche à la BNP Paribas vient finalement de cette organisation liquide appréciée des collaborateurs. Elle n'aurait pas pu voir le jour sans la confiance et le feu vert du responsable de l’entité de Sandrine Delage. Le frein vient aussi de sa force. La démarche n’est pas dans les process de l'organisation ce qui peut mettre en péril sa continuité.

    Jérôme Lopin confirme l’importance du soutien de la Direction. La démarche se doit d’être clairement portée par la direction générale comme un levier de développement et d’implication des équipes. Pour être acceptée et réussie, la démarche d’intrapreneuriat doit s’inscrire pleinement dans le cadre stratégique de l’entreprise afin que le temps passé par les intrapreneurs soit efficace et considéré par chacun comme utile à la collectivité.

    Une démarche intrapreneuriale est un excellent levier pour engager les collaborateurs au quotidien, pour attirer des nouveaux talents et l’ensemble des générations au sein d'une entreprise. Elle favorise le développement et l'épanouissement des collaborateurs et construit une culture d'innovation, de test and learn, et répond à une quête de sens.

    « C’est quand une personne ose prendre des risques et s’impliquer personnellement qu’elle peut grandir et évoluer. »

    – Herbert Otto

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    9 - Process et projet collaboratif

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    Process et projet collaboratif

    Start-up Connector, Processus achat simplifié, POC … grands groupes, adaptez vos process

    Pour que la start-up succombe aux charmes du grand groupe (et vis-et-versa), il faut que la parade nuptiale soit parfaite. L’exemple des flamants roses, girafes et autre paons montrent bien que cet exercice de style nécessite de l’agilité. Et celui qui doit faire le premier pas dans ce domaine est bien le grand groupe. Et le charme commence à agir … de nombreux grands groupes ayant déjà déployé des process adaptés.

    Les postes de Start-ups Connectors, apparus depuis peu, sont l’une des incarnations de ces évolutions. Comme l’indiquent Rodolphe Strauss, Start-Up Partnerships Developer chez Axa et Xavier Baillard, Start-up and Technology Incubator Director chez Valeo, une de leurs premières missions est d’être le guichet d’entrée unique des start-ups au sein du groupe. Ces soutiens internes permettent en premier lieu « que la start-up ne se perde pas dans les méandres d’une organisation imposante ». Mais leur vrai rôle est d’être les porte-voix des start-ups auprès des équipes et du top management pour faire évoluer pratiques et process aux différentes strates de l’organisation.

    En partie grâce à eux (mais pas seulement), des process cohérents avec la réalité des start-ups sont déployés … en premier lieu duquel le process achat. Entre les règles des acheteurs qui s’imposent de ne pas rendre dépendant un fournisseur, et la start-up qui entrevoit son premier gros contrat (ce dernier risquant de représenter 100% de son CA), un compromis était nécessaire. La Poste a montré la voie à une lune de miel potentielle en disposant depuis 2015 d’un acheteur dédié aux start-ups ainsi qu’une charte de bonnes conduites construites en lien avec la direction juridique maison. Dans la même lignée, les équipes juridiques et achats de Valéo construisent actuellement un process de consultation simplifié pour les Proof of Concept avec des start-ups : enregistrement accéléré, template de contrat allégé pour que les équipes puissent lancer des POC sans passer par le service juridique, et surtout, recrutement d’un acheteur spécifique innovation.

    A l’instar de la « Digital Distillery » de Pernod-Ricard (initiative « d’incubateur inversée » lancée en 2015, non reconduite toutefois faute de ressources), de plus en plus de grands groupes lancent des POC pour répondre à des besoins spécifiques. Ces derniers peuvent être interne et/ou externe, et donc faire appel à des startups. L’accélérateur d’AXA est conçu par exemple comme une entité interne d’itération de POC autour de thématiques telles que la protection prédictive, les nouvelles expériences client ou l’IoT. Grâce à une méthode de Design Sprint (mix de Design Thinking et de Méthode Agile), les concepts sont testés en une quinzaine de jours. La preuve par l’exemple étant toujours efficace, cet accélérateur a généré à la fois une vraie implication des équipes dans le processus de design, et un buy-in du top management facilité par la présentation de prototypes opérationnels. A terme, et grâce à cette évolution des pratiques internes, des partenariats avec des start-ups sont envisagés pour le développement final et le déploiement des solutions.

    Autre exemple qui illustre cette tendance, le lancement d’appels à POC par des grands groupes. Un énorme avantage pour les start-ups : le deal est clair dès le départ, à la fois en termes d’attentes, de timing, de gain potentiel … L’Institut de Recherche Technologique SystemX, en lien avec Cap Digital et plusieurs grands groupes et PME, a lancé en septembre 2016 un appel à projet autour de la modélisation de solutions de mobilité. Les start-ups sélectionnées ont la possibilité de tester leurs solutions de collecte, d’analyse et de restitution de la donnée pour aider à la compréhension des flux voyageurs et des comportements passagers via un POC de 6 mois, lors duquel elles auront accès à des cas d’usage et des jeux de données exclusifs mis à disposition par Renault, RATP, Alstom et Bouygues Telecom.

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    10 - La transformation par le partenariat

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    La transformation par le partenariat

    AXA nous livre un exemple très intéressant de partenariat – en l’occurrence, avec Parkopoly – qui a permis aux deux protagonistes de s’apporter des bénéfices mutuels tout en conservant leur indépendance, tout en satisfaisant un nouveau besoin.

    Parkopoly est un service de convoyage B2B2C et B2C permettant de faire appel en quelques clics à un voiturier professionnel indépendant pour déplacer un véhicule (ex : l’emmener au garage pour révision). Or si prêter sa voiture à un proche n’est pas toujours évident, confier sa voiture un inconnu est encore une autre histoire et c’est là qu’une compagnie d’assurance comme AXA intervient. Les synergies entre les 2 organisations sont claires : pour la plateforme, rassurer ses utilisateurs et développer la confiance en ses services et pour AXA, développer et commercialiser de nouvelles solutions de protection adaptées aux nouveaux usages.

    L’assurance auto classique prévoyant des garanties pour un client connu, un modèle de véhicule précis et à plein temps pendant un an était clairement inadaptée. L’enjeu avec Parkopoly consistait à trouver un moyen d’assurer simplement une communauté ouverte de voituriers indépendants au volant d’une flotte de véhicules en perpétuelle évolution et appartenant à de parfaits inconnus. A priori, rien qui puisse mettre à l’aise un souscripteur d’assurance en charge de l’évaluation des risques ! Mais au fil des discussions, Parkopoly finit par décider de confier la responsabilité de l’embauche et de la formation de ses indépendants à un chef concierge expérimenté (membre des Clefs d’Or). Un grand enseignement de cette collaboration fut donc (i) pour AXA, la nécessité d’accompagner la start-up dans la structuration de ses processus de maîtrise des risques, pour les rendre compatibles à l’assurance et (ii) pour Parkopoly de faire preuve de flexibilité et d’exigence dans la construction de son operating model.

    Par ailleurs, nous nous adressions à une communauté d’indépendants qui n’avaient ni le temps ni même l’intention de traiter la paperasse de souscription anxiogène. Pour un voiturier indépendant ne travaillant qu’à ses heures, une couverture « à l’usage » vit donc le jour. Aujourd’hui tout voiturier indépendant proposant ses services via Parkopoly est donc systématiquement assuré pour la durée de sa mission sur tout véhicule et sans avoir la moindre démarche à faire ; un contrat souscrit par la plateforme pour le compte de ses voituriers suffit. Malgré un accord B2B entre AXA et Parkopoly, ce sont donc bien les intérêts du client final (ici, le voiturier) qui ont guidé la construction de la solution. Cette
    « orientation utilisateur », propre aux plateformes de la Gig Economy comme Parkopoly, est une exigence que doivent donc partager les deux partenaires ; aucune économie de pédagogie ne doit être concédée en amont pour bien s’assurer du partage de ce principe directeur.

    Dans un monde collaboratif dans lequel chacun peut échanger, louer et prêter n’importe quoi avec n’importe qui, la confiance est l’ingrédient clef de la réussite de ces nouvelles formes de transaction ; l’Assurance, permettant de concrétiser cette confiance, a donc un rôle majeur à y jouer. Industrie vieille de plusieurs siècles, elle devra comme toujours s’adapter aux évolutions de la société bien au-delà des nécessaires investissements humains et technologiques, de la numérisation des parcours etc. qui sont les piliers classiques de la transformation digitale. Les partenariats commerciaux avec des start-ups comme Parkopoly sont donc des outils essentiels car ils nous offrent à nous Grands Groupes un véritable ancrage dans le réel et une cure de simplicité d’usage et d’orientation client. Nos meilleurs partenaires, comme Parkopoly, sont donc ceux qui savent se nourrir de notre expertise et comprendre nos exigences issues de l’expérience, tout en brandissant toujours l’intérêt de l’utilisateur final comme horizon indépassable.


Cycle de conférences

10 conférences sont organisées d'octobre 2016 à juillet 2017 pour approfondir chaque article du Livre Blanc. On vous attend nombreux.



L’intrapreneuriat : une (nouvelle?) route vers l'innovation et l'engagement des collaborateurs !

Lundi 10 octobre 2016, 64 avenue de Ranelagh, Paris. 19h30 - 23h30

Clotûrée

Vis ma vie dans un lieu d'innovation

Mardi 15 novembre, Schoolab, 21 rue de Clery, 75002 Paris

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Les Auteurs


Entrepreneurs, Venture Capitalists, Accompagnant de Start-ups, Grands Groupes ... Découvrez les 9 auteurs du livre blanc

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    Stanislas Buffet

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    Stanislas Buffet

    Mordu par le virus entrepreneurial depuis sa première start-up en 2010 (Human Com), Stanislas a accompagné par la suite plus de 50 entrepreneurs dans la création de leur entreprise au sein de Schneider Electric puis du MS Entrepreneurs de Grenoble Ecole de Management (GEM). Il est, d’ailleurs, initiateur de la communauté entrepreneuriale de GEM.

    Stanislas impulse méthodes, outils et pensées visionnaires au sein des grandes groupes et pilote l’organisation de plusieurs concours de start-ups entre autres dans les domaines du sport et de l’Enseignement Supérieur.

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    Laura Chagneux

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    Laura Chagneux

    Passionnée par l'innovation et l'éco-système des start-up, Laura conçoit et anime des formations pour faire vivre une expérience disruptive. Laura lance avec Florent, Ya+K, une dream-team de passionnés au service du développement des talents des entreprises en proposant des programmes de développement de talents sur plusieurs jours au cours desquelles les collaborateurs de l'entreprise pourront être inspirés par des speakers passionnants, travailler sur des solutions futures pour l'entreprise, imaginer par l'action de nouveaux modèles de travail en équipe intergénérationnelle, etc.

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    Guillaume Dupont

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    Guillaume Dupont

    Diplômé de l’Ecole Polytechnique et de Stanford, Guillaume a débuté sa carrière dans l’équipe capital risque du Crédit Agricole Private Equity avant de rejoindre Schneider Electric Ventures. Fondateur et Partner de CapHorn Invest depuis 2009, il siège aux conseils d'Adents, Avob, Deolan, Envoimoinscher, Intercloud et Wizbii.

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    Ambroise Fargère

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    Ambroise Fargère

    Ambroise Fargère est en charge du développement des partenariats avec les startups chez AXA France. Passionné par le développement du travail indépendant et de l’économie collaborative, ses équipes co-développent avec les startups les solutions d’assurances adaptées à ces nouveaux usages. Il est ingénieur de l’Ecole Polytechnique et diplômé de l’Université de Cambridge (Royaume-Uni).

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    Ludovic Millequant

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    Ludovic Millequant

    Ludovic est diplômé de Grenoble Ecole de Management. Il a alterné création d’entreprises et salariat dans des grands groupes de conseil et services RH et IT. Il dirige aujourd’hui la start-up Le Saving Lab et préside l’association des anciens élèves de GEM, qui compte 27 000 alumni à travers le monde.

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    Arnaud Garbi

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    Arnaud Garbi

    Arnaud est manageur d'un accélérateur de start-ups, entrepreneur et consultant en stratégie de croissance. Dés 2006, il a été précurseur de l'économie collaborative en lançant Mobizen, spécialisée dans l'autopartage (cédée ensuite à Veolia).

    Après 6 ans de conseil en stratégie de croissance pour des grands groupes, il revient dans l'écosystème start-ups en en conseillant de nombreuses. Il continue d'impulser également de nouvelles méthodes, outils et pensées visionnaires auprès de grands groupes.

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    Nicolas Pasquet

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    Nicolas Pasquet

    Docteur en Sciences de Gestion, Nicolas est professeur à l'Ecole CentraleSupélec. Il y dirige les Mastère Spécialisés Innovation et Transformation, et Leadership et Projets Innovants.

    Intervenant depuis de longues années auprès de multiples organisations, il a créé et dirige Makin'Ov,  agence de trans-formation dont la vocation est d'accompagner et accélérer les projets d'innovation à travers des offres expérientielles, immersives et apprenantes. Il est l'auteur avec Nassef Hmimda d'une étude sur les relations Grands Comptes / Start-up réalisée pour le compte de l'Institut de l'Open Innovation en 2016.

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    Florent Ploujoux

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    Florent Ploujoux

    Après avoir accompagné les démarches d’innovation de grands groupes au sein du cabinet Act one, Florent a participé à la conception de programmes d’innovation collaborative. 

    Diplômé de HEC Paris, il co-dirige aujourd’hui Ya+K et construit des programmes de développement des talents en entreprise.

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    Thibault Saint-Georges- Chaumet

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    Thibault Saint-Georges- Chaumet

    Service de cagnotte en ligne lancé en 2011 aux 3 millions d'utilisateurs, Thibault est co-fondateur du site Le Pot Commun qui connait une croissance fulgurante et se développe actuellement en Espagne et en Italie. Le Pot Commun est aujourd'hui détenu par le groupe BPCE.

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    Nassef Hmimda

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    Nassef Hmimda

    Docteur de l'Ecole Centrale Paris en Management de l'innovation, Nassef est responsable du Mastère Spécialisé Leadership et Projets Innovants de CentraleSupelec et Fondateur de Makin'Ov, Agence de trans-formation

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